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柳传志——"联想教父"之误
http://www.sdnews.com.cn 2005-8-17 13:35:12 来源:网易科技报道

  

柳传志

个人资料

出生年月:1944年4月29日
籍贯:江苏镇江市
供职公司:联想集团,联想控股
职位:联想集团董事,联想控股总裁
毕业院校:西安军事电讯工程学院

正文: 

   作为一代商业领袖,做为中国最具影响力的企业家之一,机会主义和现实主义成就了他的高度,也预设了他的限度;他收割了"联想教父"的鲜花,也落下了"彻夜难眠"的病症;他推动了联想器物的创新,却局限于制度的革命;他是20年中国企业的过去,而不是新生!

    柳传志:"联想教父"之误

    联想20岁了。20岁的联想以"蛇吞象"的方式完成了盛大的"成人之礼"--以17.5亿美元的价格收购第一台个人电脑的发明者IBM的PC业务,一步迈过世界500强的门槛,坐上了全球PC业的第三把交椅。

    2004年12月8日,柳传志亲自和IBM签下合作协议。12月15日,柳传志率领联想控股6000员工在北京隆重举行20周年纪念大会,会场的大屏幕上频繁地展示一间低矮敦实的小平房的照片,那是20年前中科院计算所的传达室,正是在这间传达室里,柳传志开始了联想的创业征程。

    20年岁月峥嵘。已登顶"中国PC第一教父"的柳传志无疑有着太多的功勋、荣耀和权威,但他以一场近乎偏激、疯狂的收购豪赌来"增高"联想却让人无不为他捏一把汗--近年来频频检讨战略失误的联想哪来足够的国际消化能力?IBM一再亏损巴不得早就割掉的"PC盲肠"将是联想的"救命稻草"还是"亡命鸡肋"?

    而更大的忧虑还在于,这个曾被视为中国标杆企业的联想,20年的发展历程里竟身不由已地造就了许多机会主义和现实主义的"悖论",使得联想的根基和文化较一个现代化企业不仅相距甚远,甚至还格格不入。已踏上全球化不归路、肩负着引领中国品牌冲击世界商业舞台重任的"成人"联想和他的"教父"柳传志,需要的是纪念,更是反思。

    "贸工技"是挥刀自残?

     没有"中国芯"的联想,注定无法成为美国那类气质的公司或者后来日本那些挑战者的公司:前者掌握了标准,后者为改变标准而斗争。

    是谁缔造了联想?当然是柳传志。是什么商业模式成就了联想?当然是柳传志提出的"贸工技"。多少年来,这几乎一直是联想对外炫耀的"经验之谈"和"成功法宝"。在柳传志的鼓吹下,"贸工技"一度被视为高科技公司在中国特色的"沼泽地"里成长的必由路径。

     "1984年时,中国科学院给了我20万元作为投资,我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万;另一方面我们都是一群书呆子,既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做''''贸工技''''的发展路线,就是先学会做贸易。我们给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理,通过做代理我们学会了解市场,学会企业管理,通过做代理我们积累了资金。基本上学会做代理以后,我们才开发出自己的品牌,有我们自己的设计和生产,这就是''''工''''和''''技''''。这条道路相对比较稳健。"

    2002年8月,"2002美国管理学年会"论坛上,作为惟一来自中国内地的企业家,柳传志如此向"老外"们阐述联想的成功之道。据说,柳传志很看重此次会议,演讲稿还请吴敬琏、周其仁等"大师"专门做了指导。这似乎说明,"贸工技"不仅是柳氏实践的结晶,也是专家检验的结果。

    然而,就在柳传志对外大谈特谈"贸工技"时,联想在国内的市场份额正遭到戴尔的无情蚕食,许多原有的客户开始转投他处,原因是,"我们感觉联想电脑的品质在下降","没有技术的联想"一再成为对手攻击的靶子。与此同时,少帅杨元庆2001年起领导的联想向多元化转型频频遇挫。依据柳传志的"贸工技"路径,只要做好贸易,工和技可以缓谈;联想做贸易可以做成中国甚至亚太区PC冠军,做贸易自然也可以做成手机、IT服务、地产业的大佬。但几年下来,联想的"多元化"无一能给柳传志的"贸工技"再添光彩。

    是杨元庆的能力出了问题?当年可就是他带领联想电脑杀出重围,把HP等跨国巨头打得喘不过气来。是IT遭遇了寒冬?可跨国公司为什么在寒冬里反而卷土重来,且攻势愈发凌厉?"显然,根本的原因在于联想自己,是柳传志的''''贸工技''''路线存在着问题。它不仅歪曲了联想历史,更给联想的发展带来了严重的伤害。"中国社会科学院经济研究所研究员左大培直言不讳。

    1984年11月,中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算所公司(联想前身)后,对公司何去何从一筹莫展。一天深夜,王树和与柳传志绞尽脑汁,终于想出一线生机:"开发销售倪光南的联想式汉卡!"一个月后,倪光南担任联想总工程师。此后的3年内,以倪光南为主连续研制出8种型号的"联想汉卡",更新了3个版本,形成了一套功能齐全的"联想式汉字系统",公司产值以年平均500%的速度递增,1987年就近亿元,进入中关村大公司的行列,而联想汉卡则占了公司总产值和利税的38.1%和45.6%。1989年11月14日,计算所公司改名为联想集团,总裁柳传志在成立大会上说,"联想集团以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名",集团的前身"已经形成了技工贸立体结构";计算所公司"在北京新技术开发实验区700多家高技术企业内……成为拳头产品最多,也是唯一获得国家科技进步最高奖的公司"。

    因为联想汉卡的开发成功,柳传志将公司当时能得到的几乎所有的荣誉都给了倪光南,把中科院奖给自己的一套价值50万的房子也给了倪光南。倪、柳1974年曾在天津干校一起下放劳动,两人同一个班,同一间宿舍。按理,即使工作中出现了矛盾,这种深厚的友谊也不至于让他们彻底决裂。但倪、柳后来不仅彻底反目,倪光南还曾发誓要把柳传志"告进监狱"。至于争斗的原因,中科院在《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》如此解析:"1994年初,倪光南同志认为联想集团内部管理方面存在问题,提出了关于决策、用人、1993年公司效益滑坡等方面的意见。1994年夏,倪光南同志把公司改变财务总监职务人选的决定,认为是一种对年初提意见人的打击报复,进而对资金运营等问题提出了怀疑,这样一来,客观上使柳传志同志和倪光南同志二人分歧的性质有所变化,并日趋尖锐……"当然,这只是官方的结论,真正的原因也许并不这么简单。但简单与否现在已不再重要,重要的是争斗的结果--倪光南1995年被撤销总工职务,1999年被赶出联想,并没得到一分股权。

    倪光南被剥掉股权扫地出门,让人见识了柳传志整人的狠辣,也一度成为外界攻击柳的"把柄"。但这种攻击看到了倪光南的伤害,却忽视了柳传志同样是输家--平时处乱不惊的他只要一提及倪光南,就神色异常,不愿多谈。这种"输家"的异变结果便是提了10年的"技工贸"路线被完全否决,取而代之的是"贸工技"口号。

    免去倪光南总工职务后,联想不再设总工职务,总工程师被斥为"前苏联体制的产物",原倪光南领导的研发中心的人员全部下放到事业部的研发部门,由事业部总经理领导。1996年到1997年间,联想曾经组建了由许志平领导的技术中心,不久技术中心解散,企业的研发被搁置一边,无人领军。1995年在广东惠州的一次会议上,柳传志正式提出了"贸工技"的说法。1998年,柳传志在《计算机世界》上发表"贸工技三级跳",同年,联想外宣的手册上也出现"贸工技"口号,"贸工技"被提至联想的战略高度。柳传志理由很简单:"科学院当初如果像给深圳科技园那样给我1000万的话,我干吗还要走''''贸工技''''的路,我肯定是上来就去搞科研,科研那套东西我又不是不熟。但如果那样的话,肯定会走进死胡同。"柳强调,这种思想的转变是在他与倪光南矛盾的过程当中逐渐形成的,是痛定思痛后反复斟酌出的企业理念的结晶。

    柳传志的话自然不无道理。但为了强调市场和贸易的重要性而把技术研发打入冷宫,对于身为高科技企业的联想来说,无异于挥刀自残,甘做瘸子,无异于为了今天的芝麻而放弃明天的西瓜。"技工贸"本是一个一体化的概念,强调企业研发、生产和销售三环节的有机统一,缺一不可,并凸显技术在价值链上游的特别分量。在经历上世纪八九十年代PC业的"启蒙运动"之后,对于核心技术的追逐,早已成为行业的话语权之争,利润之争,甚至是生死之争。三星、日立、东芝等众多日韩企业的崛起,哪一个不是凭借着近乎偏激的技术研发?可柳传志的"贸工技"不仅颠倒了三者的价值关系,甚至偷换了概念,变成了"贸工技三级跳",即先搞贸易,再搞生产,再搞技术三断论,从而割裂、抽掉了他们的内在联系,把联想定位成了一个普通的电脑贸易商--这和混同于大街上卖白菜的公司有什么区别?前国务院发展研究中心副研究员王育琨尖刻地指出,"没有''''中国芯''''的联想注定是一个低赋税的可怜初级组装商和销售代理商"。没有"中国芯"的联想,注定无法成为美国那类气质的公司或者后来日本那些挑战者的公司:前者掌握了标准,后者为改变标准而斗争。

    而现实的结果呢?因为"贸工技"的推行,使得联想在经过2000年的辉煌之后,开始战略转型,四面出击,企图复制N个联想。尽管2001年4月杨元庆正式掌管联想时,曾明确提出技术突围的口号,但"冰冻三尺,已非一日之寒"。因为没有有力技术力量的支撑,联想不但在其他领域纷纷铩羽而归,连起家之本--联想PC也开始后院难保。痛定思痛,联想不得不全线撤退,重新回归PC主业,并把国际化作为联想做强做大的主出路。柳传志在收购IBM 后也公开提出,"贸工技路线到现在已经告一段落。""IBM的技术正好可以弥补联想的短板……当初我们选择收购,主要是冲着IBM的笔记本去的。"

    历史转了一个圈,终于又回到了原地。只是此原地已非彼原地,只是花那么多钱去买别人不要的产业和技术,其间的成本,实在太高了。

    "分拆"分掉了"联想未来"?

    "当神州数码被分出去后,联想就没有了未来,它不知道该走向何方,而神州数码也没有了现在,它不知道现金流从何而来。"

    柳传志不仅有"贸工技"论,还有一个著名的"沼泽地"论,他说,乌龟和兔子赛跑,在一般情况下,乌龟肯定是跑不过兔子的,但如果在沼泽地里跑,情况就截然相反了。柳传志的寓意很简单:中国的特殊市场环境就是我们打败跨国公司的"沼泽地"。柳传志还有一个"爬坡"论:"企业成功的方式有很多种,通向技术巅峰的道路就像攀登珠穆朗玛雪峰。华为爬的是北坡,联想爬的是南坡。南坡比较安全、平缓,北坡艰险陡直。华为成功了,联想也会成功。"柳传志说,他"绝不做改革的牺牲品","不在改革中犯错误",因为一旦自己或者自己带领的企业牺牲了,再好的探索都是没有用的,也都是不值得的。

    这大概便是柳传志经营联想的核心思想:做一个彻底的现实主义者。柳传志让联想的一切运作都不脱离现实的土壤,不盲目,不冒进,不犯错,更不"拔着自己的头发离开地球"。也正因为这种现实性,使柳传志在中关村屹立20年而不倒,而当年不少比联想规模大、发展早的高科技企业,早已没了影踪。但这种现实性是一把双刃剑,它成就了联想的同时,也无情地把联想推入了机会主义和功利主义的深渊。

    如果说"贸工技"是柳传志迫于与倪光南的斗争而不得已的机会主义选择,而联想分坼,便是柳传志机会主义思想的天然表达,是柳传志对现实和个人利益的服从、妥协。尽管这两种选择的出发点不一,但本质相同,都是以弱化、牺牲公司的远景制胜力、竞争力为代价,屈服于公司的眼前利益。尽管从短期来看,"贸工技"曾风光一时,赢得掌声无数,联想分拆也被视为柳传志"彻底地解决了联想的未来和接班人问题"的"完美分拆"而备受媒体吹捧,但时光无情,当我们站在大历史观的高度来审视大联想的点滴得失时,才发现柳传志像一个目光短浅的乡下婆婆,生怕自己的孩子有丁点损失而不敢让他去经风浴雨,而待孩子长大,一碰上丁点风雨就不得不付出更大的损失。

    杨元庆和郭为年龄相仿,都是1960年代初期生人;学历相同,都是硕士毕业;经历相似,都是1988年进入联想,从基层一步步做到了联想少帅的位置。1993年底,联想电脑首次没有完成既定任务,这使得柳传志下定决心立即启用杨元庆,临危受命的杨元庆不但力挽狂澜,而且只花了3年时间就把联想推上了中国PC市场的"王位",自己也摇身成了呼风唤雨的联想电脑公司总经理。而郭为一进入联想就表现不凡,硬是通过公关把联想汉卡已经评下来的国家科技进步二等奖通过复议变成了中国计算机领域第一个国家科技进步一等奖,后来在协助柳传志处理香港联想的销售业务以及中国联想的整合工作中更是深得柳氏喜爱,很快便被提升为联想科技发展公司总经理。但二人当中,到底选谁来继承联想的宏伟大业呢?就在许多人预测联想会不会象像GE的接班人选择一样,选中者执掌公司,落选者离开公司时,柳传志出人意外地祭出了"分拆"方案--2000年,把联想的PC和分销代理业务一刀两断,分别成立新的"联想集团"和"神州数码"。2001年6月,神州数码从联想股票中分拆出来,单独在香港联交所上市,郭为做神州数码的总裁兼CEO,杨元庆做联想集团总裁兼CEO,柳传志退位为联想集团董事局主席。

    柳传志如此解析:"杨元庆和郭为,都是这样''''千军易得、一将难求的''''的人才……如果让他们继续合作,就会产生矛盾,联想的运营效率就会降低,效率低到一定极限程度,无非就是两种结果:分拆或者一人出去,如果到那时候,由杨元庆主导来分拆联想,其难度不知道要比我来主导分拆大多少,而到了那时候,我在局外,分拆的事我敢接吗?这应该是CEO来处理的事。郭为也说了,联想就是我的命,就是我的事业,如果让郭为出局,这么好的人才不一能找到一个像联想一样好的平台,最后选择了分拆。"

    这种"两个儿子都不得罪"、"熊掌和鱼翅兼得"的"分饼饼"做法,表面上看来既彰显了柳氏的爱心,又留住了人才,还厘清了PC和分销业务,可谓是一箭三雕,用心良苦。而分拆之后,神州数码是中国最大的IT分销企业,联想仍保持着中国PC市场冠军之位,似乎用实践再次证明了柳传志"分拆"战略的英明。然而,表面的光鲜之下,其实是"两个儿子"走得都不顺。联想向多元化转型全面失败,股价一落万丈;神州数码2003年第一财季竟曝出1。49亿港元的亏损,郭为费九牛二虎之力好不容易填平。更让人大跌眼睛的是,"分拆"不久,就开始"兄弟相残"--联想收购汉普,牵手智软,全面进军IT服务;神州数码推出网络电脑,借道长城电脑,纵身杀入PC业务。一方面是各自在主业上的竞争力疲软,另一方面双方都歪着脖子,狠不得从对方的碗里多扒点食。3年下来,杨元庆"2003年达600亿规模"的誓言早已成空,郭为向"联想的未来"--IT服务转型依旧步履维艰。两少帅似乎早把柳传志"不在改革中犯错误"的教导忘了个一干二净,不断地在各个领域试错,试错,再试错。

    著名企业战略专家姜汝祥看到了这种战略设计的危险和被动。因为PC已是全球性的夕阳产业,而IT服务则前景无限,许多人曾认为,柳传志把"联想的现在"给了杨元庆,把"联想的未来"给了郭为。但在姜汝祥看来,"当神州数码被分出去后,联想就没有了未来,它不知道该走向何方,而神州数码也没有了现在,它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近,联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域,神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。一句话,分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。"对于没有核心技术仅靠贸易立足仍在生产链下游徘徊的联想,本应集中一切优势资源早日实现战略转型,开辟永续经营之道,可分拆使得目前联想所期待的战略转型,全部系于杨元庆一支,而杨元庆却并没有继承联想所有的资源。600亿人民币的规模?是不是一开始就给了杨元庆一个不可能完成的任务?

    更重要的是,柳传志之所以分拆联想,仅仅是因为不忍心郭为出局,不忍心"这么好的人才不一定找到一个像联想一样好的平台"。因为某个人很出色,公司就要容忍他,甚至不惜破坏制度,为这个人来设计一些特殊的东西。表面上看来,这是柳传志对人才的看重,实际上暴露了联想对能人文化的迷恋,对职业化体系建设的缺失。这种能人文化短期内也许能留住人才,刺激干劲,但时间一长,必将形成公司帮派,形成官僚和食利阶层,形成对现代企业制度和管理的天然阻力,形成对原创动力和新生基因的无情打压,并进而影响企业的职业化水平--而这,正是无数中国草莽企业之所以只能风光一时而无法长久的根本原因。

    杨元庆显然看到了这一点,他不止一次地大声疾呼"联想得了大企业病";原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍显然也看到了这一点,他"空降"联想不到一年就离开了,原因是"感到很难被联想文化所接受","那是一种自以为是、相对封闭的文化"。而柳传志,这位一向主张"以自己培养人才为主"的"联想教父"不知道是否看到了这一点?或者看到了,却因为深陷现实主义和机会主义的泥潭而难以自拔?在柳的记忆里,这些可正是成就他昔日辉煌的"沼泽地"里的"精粹"。

    联想,便不得不为当初的"分拆"而付出代价。

    "杨柳依依"只是虚晃一枪?

    杨元庆没有对柳传志的丝毫抱怨,但却用自己不争气的业绩给了柳无形的鞭挞--正是柳传志在兴盛时落下的病根,才有了杨元庆今日之苦痛。

    2001年,就在许多人预测柳传志至少还会干满5年时,57岁的柳传志毅然传位37岁的杨元庆,自己则退到幕后,担任联想集团董事长的"虚职"。柳传志不但给了杨元庆90分的高度评价(柳给自己的评分也只有80分),还号称自己将拿出大量时间去打高尔夫。此举被视为柳传志辉煌时代的最有力"结尾"--杨柳依依,完美交接。尤其在杨元庆遭遇"IT寒冬",业绩出现下滑之时,柳传志仍不改对他的肯定,多次出面为他"辩护"。柳这种不恋权位,对接班人"扶上马,送一程"的做法在业界一度传为佳话。人们甚至拿他和倪润峰、张瑞敏、任正非等国内顶尖商业领袖做比,对长虹、海尔、华为的接班人问题而忧心忡忡。

    然而,三年之后,人们怎么也没有想到--这种备受推崇的"杨柳依依"并没有带来预期的效果。杨元庆喊出的600亿的目标却只在200亿左右的现实徘徊,雄心勃勃的战略转型更是乏善可陈。为什么在柳传志的手里杨元庆能让联想所向无敌而到自己的手里反玩不转了?是杨元庆的能力出了问题还是柳传志交班交早了?

    杨元庆对自己没能"达标",曾在2004年2月有一番深入的"检讨":一是"对市场预期偏于乐观,致使目标定得太高",二是"对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足",三是"自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩","对复杂性估计不足"。杨随后大谈中国经济……民营与外资企业成为经济增长新动力……大谈跨国公司如何重视中国市场,WTO以后……国内企业完全没有任何屏障可以依赖……如此宏观如政治家的语言,所指何意?杨的意思其实非常明了:游戏规则变了,以前的套路起不了作用了。

     柳传志的联想崛起于1994年杨元庆临危受命之时。当时,由于国家取消了高科技产品进口许可制度,使得国内IT企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接与跨国巨头直接交锋,国内计算机厂家顿时被冲得溃不成军,柳传志也为此大病一场。没想就在这危难时刻,杨元庆领导的联想PC事业部依靠对本土市场的熟悉和对销售的发力异军突起,把跨国企业硬是一个个打了下去。杨元庆的成功让柳传志看到了销售的魅力--"技不如人"不要紧,只要我会卖电脑,我就可稳居"中国PC王位"--这也是他提出"贸工技"的原因之一。当然,聪明如柳传志者看到的问题远不止这一层,他还看到了"沼泽地"里的玄机--中国不规范的市场环境,讲究"潜规则"的文化土壤会让远道而来的跨国公司"水土不服"。然而,进入21世纪,随着中国加入WTO,中国的市场环境进一步开放并开始按国际游戏准则办事,而跨国公司经过多年对中国市场的深耕细作,本土化程度已越来越高,甚至还学会了"以毒攻毒"--用中国式"潜规则"对付中国企业。联想再次与跨国企业火并于家门口,对本土市场的依赖不但不再是联想制胜的"杀手锏",对本土市场的依赖心理反而演变成联想的新一轮危机。

    而就在此时,柳传志抽身而退,把担子全部系于杨元庆肩上。大概没有人比杨元庆更明白自己处境的艰难和尴尬--现实需要他集中联想全身之力来与强大的跨国公司赤膊一战,可"分拆"使得他并没有继承联想所有的资源;现实更需要他来一场对联想的全新革命和脱胎换骨的改造,可柳传志多年传承下来的文化、精神和思路却已根深蒂固。更重要的是,柳传志并未全身而退--他仍是大权在握的集团董事长,一言九鼎的"联想教父"。"儿皇帝"的身份使得杨元庆对联想的变革温和有余而火力不足,口号有余而行动不足,摇摆有余而持久性不够。这样的变革就难免陷入为转型而转型的误区,落入"头痛医头,脚痛医脚"的陷阱,杨元庆的激情、能力和信心都在变革中大打了折扣。

    杨元庆主导联想向技术挺进,试图改变联想"没有技术"的公众形象。因为不好公开否决"贸工技",杨元庆提出了新的口号:技术的联想,服务的联想,国际化的联想,把技术摆到了战略转型的第一位。联想的技术投入,2002年时处于8-10亿元水平,占整个公司营业额的4-5%。按照杨的计划,2003年的技术投入将达18-20亿,尽管这一数字只占600亿目标营业额的3%,但随着600亿梦的破灭,这一数字也成了"镜花水月"。杨元庆试图打造"技术联想"形象的关键行动--2002年12月推出的"Legend World"也不但未取得明显成效,反遭业界嘲弄:"联想那东西也叫技术?"

    杨元庆上任之初曾一再强调:"不要让3年之后,人们提起联想时只想到PC。"由此驱动联想向多元化全面转型。杨元庆不惜与郭为"打架",高调向IT服务领域挺进,并在2001-2002年实施了数起较大规模的并购行动,但IT服务之路上的IBM、HP早已是虎狼之师,跟在后面"吃土"的联想苦苦折腾了两三年,IT服务的收入还只占总收入的1%。2004年7月28日,联想一气之下,作价3亿将IT服务业务彻底出售给了亚信科技--这项"寄托了联想未来"的业务就这样在联想"没了未来"。

    杨元庆还杀入手机业,但由于柳传志"不做改革牺牲品"的谨慎哲学,使联想早已错过了本土手机业向跨国公司"夺食"的大好时机,"后来"的杨元庆只能站在战场的边缘看着TCL、波导等本土之师与诺基亚、摩托罗拉等跨国巨头的激战正酣,然后喊几句联想式的口号。杨元庆还进军保险业软件,电信业系统集成,但均无建树。而此时,联想的PC根据地,戴尔挟其全球规模优势,一举崛起为中国PC老二,锋芒直指联想,其后的IBM、宏基等亦重兵云集。杨元庆陷入了"前临重围,后有重兵"的作战困境。

    此时的杨元庆,一定想到了联想2000年大手笔推出互联网门户FM365。因为机会主义思想的主导,在随后到来的"互联网寒冬"里,联想并没像新浪、搜弧、网易等坚守下去,选择了抽身而退,而待互联网转暖,只能眼睁睁地看着别人"大口吃肉"了。任何一个成功者都离不开坚持和近乎偏激的"一往如注"。可此时,信奉"踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实"的柳传志已没了时间和耐心,香港的投资者也没了时间和耐心。杨元庆不得不全线撤军,回归PC主战场,以应对戴尔异常凌厉的攻势,巩固后方根据地。

    杨元庆没有对柳传志的丝毫抱怨,但却用自己不争气的业绩给了柳无形的鞭挞--正是柳传志在兴盛时落下的病根,才有了杨元庆今日之苦痛。而柳传志,则已置身幕后,舆论的风暴似于他无关。于是,杨元庆不得不向香港投资者检讨自己的"战略失误",不得不看着身后的"一地鸡毛"而无力回天,不得不"快刀斩乱麻"地裁员,忍受员工离去时的哭泣和漫骂……这个一手缔造了联想PC辉煌的少帅却承受了联想PC史上最大面积的压力和危机。

    危机可以摧毁一个弱势的企业领袖,但也可以成就一个强势的企业领袖。危机中的杨元庆,显然更需要一个坚毅不屈、强大有力的形象引领联想趟过风浪,更需要亲自走到风暴的中心,和员工一起筑起信任和理解的堤坝。但就在员工质疑联想"公司不是家"时,杨元庆"失语"了,柳传志反而出场了--对杨元庆"有三句话传递",希望其对于战略裁员的员工,从内心说声"对不起"。柳传志这番"好意"看似给杨元庆帮忙,但反而让杨元庆遭受了更大的质疑--做为CEO的杨元庆为什么不亲自出来说话?是不敢承担责任还是为什么?杨元庆的高大形象开始矮化。随后,杨元庆提出削减自己工资的一半,以示担当。但面对外界,依旧是杨元庆"失语"柳传志"出场"。柳还大谈联想需要国际化的CEO。此语一出,猜测四起:柳要拿下杨元庆了!而香港、美国的传媒,开始曝出柳传志、杨元庆、马雪贞等联想高层的战略分歧和矛盾。有一种声音更是被传得沸沸扬扬:"杨柳依依"只是柳传志故弄权术的"虚晃一枪":把杨元庆推到前台,自己幕后操控,杨元庆只有9000万以下的事务决策权--收购厦华手机部分就是一个例子。联想这几年一路不顺是因为柳传志"退位"带来的主体缺失和他的"占位"而形成的管理真空,从而使得联想的战略无形中"走调"。

    不知曾为自己有一套"最核心、也最能体现出中国本土特色的''''班子''''理念"而自豪的柳传志闻此传言,该作何想?

    当然,传闻毕竟是传闻,雍容大度的柳传志只需"当蛛丝一样轻轻抹去",便了无痕迹。只是若再把联想"交接班"鼓吹是一种最具民族特色、可以在全球竞争中获胜的典范,就无异于掩耳盗铃、自欺欺人了。做为一个创业元老,如何让继承者得到的不仅是权力,更是一个好的"经营之道",一个可持续发力的经营平台?做为一代"企业教父",如何让后来者走出自己的"阴影",放手到风暴中心去承担一切、历炼一切,甚至敢于修正"教父的路线"?--在这一点上,柳显然还有不少的"商业课"要补。

    IBM是联想的地狱还是天堂?

    柳传志说,在决定收购前,紧张得睡不着,"做企业就像打仗一样"。其实,收购之后,柳传志又何尝睡得着觉?

    柳传志不止一次许下过豪言:"联想作为一个30亿美元的中国企业,属于国际上的中型企业,必须坚定不移地向100亿美元指标推进,成为一个国际大型企业。""中国要成为世界性强国,必须有一大批知名的跨国企业,联想就要成为这样的企业。"在联想3年战略转型全面失败、海外业务占整体收入3%都未到的情况下,几乎没有人不认为柳传志只是"画饼饼"式地传播"政治语言"。未料2004年12月8日,联想竟以17.5亿美元拿下了IBM的全部PC业务--包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务。收购后联想年营业额将一举突破百亿美元,迅速窜升为世界第三大PC制造商。

     柳传志似乎心愿得偿。收购结束后,他连董事长的位置也让了出来,只代表投资方做一名董事。用他的话说,"以前杨元庆是导演,我是制片人,现在我连制片人也不做了,只做观众。"而在强大的民族情结的鼓舞下,联想收购因为蕴涵了太多的标志性因素而成为中国企业向全球化拓展中最耀眼的举动。"蛇吞象","大象将在蛇的肚里跳舞"……如此激情化的语境之下,联想曾经的晦气似乎被一扫而空,柳传志也再次高调行走于镁光灯的中心,侃侃而谈,风光无限。

    但香港的投资者却不买账了--宣布交易的第二天,联想的股价下跌3.74%,此后一连几天下跌。IBM在纽约股票市场的股价则上升了好几个点。这一降一升间,联想的前景可想而知。摩通大通曾公开预测,联想收购IBM PC后将大大扩展其PC方面的影响力,但联想接下来将面对如何整合双方资源的难题。柳传志在奋力把联想推上世界的舞台时,其实也把联想推到了地狱和天堂的门口,推到了生与死的危机关头--成则一步登天,败则全军覆灭。尽管未来还需要时间来证明,但凭联想现有的素质、能力和基础,显然离地狱更近,离天堂还远。

     早在全世界欢庆PC发明20年时,大多数人已经确信,PC业的黄金时代已经过去,其越来越低的利润令生产商心寒。IBM之所以舍弃PC业务,是因为PC已成了它的沉重包袱--IBM2004年12月31日向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示,其个人电脑部门2001年亏损3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元,较上年同期扩大了43%。小小的联想拿什么去给IBM如此庞大的PC业务填亏、止亏?当然,柳传志自有一套自己的说辞:从毛巾里拧水。他说:"我们在进行深入调查后了解到,IBM的PC部分的毛利润高达22%,联想的毛利稳定在14%,其他的竞争者毛利大概都在10%左右。联想14%有利润,IBM22%没有利润的原因在于成本大,主要的来源是总部的摊销。"杨元庆也说:"IBM如果解决不了效率问题,他就赚不到钱,但联想有很好的效率,联想在中国有非常好的高效的运营平台。"联想的高效在哪里,无非就是销售战线短,人力资本低。可接管IBM全球的PC业务后,主体业务搬到了海外,不但联想的人力资本和销售优势荡然无存,甚至还要付出更昂贵的运营成本--据悉,联想的计划是IBM现有分支机构人员不变,由联想派部分员工分驻海外,参与当地分支机构的运营与管理,这无疑需要比IBM更高的开支。而多年来封闭的企业文化使得联想既无海外市场经验,更乏国际化人才储备。联想现在由高级副总裁乔松主管海外业务,但乔松及其他高级副总裁(分别为刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩)均没有主管海外业务的经验。在此情况下,联想的"高效率"又如何去接替IBM的"低效率"?明基公司副总裁洪宜幸甚至担心:"我怀疑联想这种人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。"

    柳传志说,之所以选择收购,一是为了品牌,二是为了技术。但联想如何让IBM的老客户接受和认同Lenovo这个亚洲品牌显然挑战巨大。柳传志的设计是:"前18个月,我们完全使用别人的品牌,在使用别人的品牌的时候,要保证这个产品完全跟要求是一致的,使得客户本身不要流失。但是18个月以后就开始介绍联想的品牌,在人家接受了这个公司以后,试试看能不能接受这个品牌。就在这个品牌实行的过程当中,正好是2008年的奥运会,联想是TOP的赞助商,借这个机会会大量宣传联想的状况。"设计无疑是精心的,但这种通过花钱买来的"大跃进"能否买来用户的心?因为用户可能会认为,这是联想的东西,而不是IBM的东西。而戴尔和HP,更会不失时大挖墙脚,趁火打劫。美国一家市场调研厂商在12月9日发表的一份报告中称,几乎约半数的美国企业称,在IBM出售其台式机和笔记本电脑业务后,它们准备考虑购买HP和戴尔的产品。

    更难的还有高层整合。收购后,杨元庆出任新联想的董事长,IBM个人系统事业部高级副总裁及总经理史蒂芬·沃德(StephenM.Ward)出任CEO。杨元庆在与史蒂芬·沃德的合作中提出了三个词:坦诚、尊重、妥协。他说和史蒂芬·沃德尽管接触仅2周,但双方感觉很融洽,有许多东西观念很一致,并对史蒂芬·沃德在他的办公室门口悄然送了一个花蓝而称赞不已。在新联想总部选址问题上,杨元庆也爽快地同意了史蒂芬·沃德要求放在纽约的意见。但两个来自不同公司、不同文化,以前从未接触过的高管真就那么容易"一见钟情"?不妨听听史蒂芬·沃德的声音:"大家都说''''美国的竞争对手太强大,你打不过的'''',但重点是美国已经是一个饱和而没有增长空间的市场。我们所处的(中国)市场是一个尚未饱和而在疯狂增长的市场……(记者问:因此未来不会看到联想推出400美元的桌面PC?)不会,我们不会走大众商品化市场……联想公司的总部位于纽约……高层的管理团队将在这个地方,包括我自己,还有非管理职位的董事长杨元庆。"杨元庆着眼全球,沃德则把希望都寄托在中国市场上,但却不愿面对PC正在成为大众商品的现实(也正是IBM的PC业务之所以遇到困难和被抛弃的原因),且着重向媒体强调"非管理职位的董事长杨元庆",显然不是一个好兆头。而若一味以"妥协"求融合,联想则很可能丧失对未来的控制权。到那时,与其说联想"蛇吞象",不如说IBM参股联想。因为作为总交易额的分割,IBM将获得价值6亿美元的联想集团普通股,从而成为联想的第二大股东,持有18.9%的股份。

    有些偏执的美国未来派学家克伦茨认为,"排名前两名的企业将最终统一整个行业",对于好不容易挤进第三名的联想,这无疑是个该死的说法。何况联想面对的,不仅是人员、渠道、文化、资金、供应链等一系列任何一个微不足道的细节都可能翻了盘子的整合难题,而且是一个利润越来越低,已触到"天花板"的PC行业。联想何去何从?没有人敢于乐观。柳传志说,在决定收购前,紧张得睡不着,"做企业就像打仗一样"。其实,收购之后,柳传志又何尝睡得着觉?

    问题是,这个一向谨慎、现实,甚至有几分保守的"联想教父",此刻为何甘冒如此风险推动联想去"赴蹈趟火"呢?

    柳传志说,20年前,他曾作为香港一家公司的代表参加IBM的代理会。那天,他特意穿上父亲送的一套老式西装,但坐在最后一排,没任何发言机会。后来,联想给IBM做代理并做到了一定程度,但IBM比较尊重、注重官方的推荐,依然没有对联想予以注意。后来,柳传志认识了IBM当年全美的第三把手。他对柳说他1984年来过中国,"大概那个时候您还没有资格见到我。"柳传志盯着他,坦然说:"那当然,那当然,肯定是那样。"20多年中国市场化革命中迅速崛起的柳传志和他的继承者们,显然不甘于永远做一个跟随者。超越并冲顶世界500强,早已是他们骨子里最快意的梦想。

    20多年中国市场化革命,同样以火箭式的速度把"中国制造"推上了世界历史舞台,成为世界巨头的新决战,但在这个战场上,中国本土企业却缺乏必要的声音。于是,寻找中国的大公司已经成为政府、企业甚至民众的一致性需求,乃至于中国是世界上唯一把"进入世界500强"作为企业目标加以强调的国度。深谙中国政经精髓的柳传志自然明白,作为中国标杆企业的联想不能失去其已有的领袖气质,可联想3年战略转型失败,让他触到了头顶的"天花板",而此时,海尔通过早早出海,TCL通过收购汤姆逊、阿尔卡特,华为通过"技术一根筋"已与国家战略同步,向世界级公司发起了猛烈冲刺。20年来,从中科院走出,"产业报国"从未离口的柳传志一定洞若观火:在中国现实的"沼泽地"里,只有同国家战略同步的企业才能做大。与国家战略同步,即使摔倒,也有一双有力的手扶你一程,而若被国家战略抛弃,那将是不可设想的结局。

    于是,我们看到了一个一夜间就跨入世界500强门槛的联想。我们欢欣鼓舞,却似乎淡忘了真实的强大和外强中干是完全不同的两个概念。就像我们曾为工商银行成为世界500强而兴奋却忽视了其中的制度因素;就像我们人为主导了多个行业的重组,期望以航母的姿态跨入巨头行业,却忽视了这些只是数量众多的舢板的联合。

    于是,我们看到了一个挥手而去的柳传志。我们感叹他"大手笔"的"功成身退",却似乎淡忘了他仍是联想控股的总经理,联想只是其旗下数家子公司中的一员。联想的未来,仍将牢牢掌控在中关村融科资讯中心十层的联想控股的手心,只是风暴,将更加集中地向着已身居董事长的杨元庆。


    人物回放

    18年前那场病

    柳传志崛起于他的时代,也最终局限于他的时代;他收割了"联想教父"的鲜花,也落下了"彻夜难眠"的病症。

    今年61岁的柳传志有个无法痊愈的毛病--只要深夜电话铃响,他必定彻夜难眠。中国有句古话:前三十年睡不饱,后三十年睡不着。但柳传志的毛病并不是年迈的缘故,而是在联想初创阶段因为过于担惊受怕而落下的病根。"彻夜难眠"症,也成了那个年代打在柳传志身上的深深烙印。

    柳传志1944年出生于上海,5岁时随在中国银行工作的父亲柳谷书来到北京。1950年代后期的那场运动中,父亲由于喜欢给领导提意见而遭到警告,不祥的家庭气氛给柳传志的心灵第一次投下阴影。1961年夏天,柳传志高中毕业,梦想着当一名空军飞行员,并经过一轮又一轮的考核,成为全校唯一的初入选者。但由于舅舅是"右派分子",他最终被宣布为不合格。1961年秋,柳传志考入了西安军事电子工程学院。这个学校最著名也最热门的专业是原子弹和导弹,但还是因为"政治不够清白",不能接触原子弹和导弹,只能去学雷达。在学校里,柳传志最大的愿望就是加入中国共产党,期望获得与他人对等的"政治地位",但那些来自农村的同学说他缺乏"工农感情"。为此,他硬是在寒假里背着粪桶沿街行走,挨家挨户去掏粪,以此来"苦练工农感情"。

    1968年,柳传志从学校毕业,被分配到成都一个研究所做研究员。他的第一份工作,就是把缴获的美国雷达弄来,折开研究,然后设法改进中国军队的雷达系统。但研究还没几个月,他就被"知识分子到农村去"的一纸号令,支到了广东一个靠近澳门的农场去种水稻,后又从那里迁到湖南的一个农场,再后又辗转西北、华南、中南等地,颠沛流离大半个中国。1970年4月,他又回到了北京,被分配到中国科学院计算所。当时,手里拎着的箱子是一家的全部家当--几件随身单衣,一件棉布军大衣。

    1976年,柳传志已经32岁,但他不仅一事无成,甚至连自己该干什么还没有想明白。尽管他已是计算所第六研究室的一个磁记录技术工程师,但当初他只是想找到一个机会携妻带女回到父母身边,至于计算机,无论是技术问题和世界大势,他都一无所知。倒是血脉里,有一种政治情结澎湃不休。是年4月,他曾在风潮中写出悼念周恩来的悼词,来到天安门广场高声朗诵。一天以后,广场民众遭到警察镇压,无数人被逮捕收监。柳传志也在"黑名单"上。好在他预先留有一手,当日奔赴天安门广场都是夜行晓宿,独来独往,于是便把照片和诗稿用油纸包好,藏在屋檐下,与调查人员百般周旋,死不认账。害得妻子那段时间日夜担惊受怕,不时梦见警察站在家门口。

    时光一晃到了1984年,柳传志仍是一事无成。他以为自己是个做官的料,此前曾到中科院人事处去做了一名干部,可几个月后他发现在官场深处感受不到任何激情--那样的工作谁都能干,根本不能证明自己的价值。就在柳传志年过不惑却更加迷惑的时刻,有消息传来--中央政府已把计算机列为应用科学,其财政拨款将在1985年削减20%,还将在5年内全部取消。计算所所长曾茂朝决定先谋而动,拿出20万元成立一家公司,为所里的未来"埋伏一支精兵,也许能在关键的时候发挥作用"。柳传志被"圈定"去组建公司。

    公司诞生在一间20平方米、分成里外间的小平房里--北京中关村科学院南路2号计算所的传达室。1984年11月,11位"创业者"在这里召开了公司第一次全体会议,这些人都来自计算所,都是"人到中年",40岁的柳传志还是他们中的最年轻者。这些知识分子开了半天会,也吵了半天,最后确定了公司的名称:中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。但对于公司到底往哪里走,其实谁的心里都没有谱。1984年12月4日,公司第一批任命名单确定,王树和为公司总经理,柳传志和张祖祥为副总经理。王当时是科技处处长,张是计算所第八研究室的副主任。为让这些体制内的人员放手去干而又无后顾之忧,曾茂朝一方面把三项关键性的权力交给公司--掌握财产的权力,人事任免的权力,经营决策的权力,一方面又特别承诺:所有为公司工作的人,可以不必脱离计算所的人事名册,继续由国家财政拨付公司。王、柳、张的任命后面还全都附加了一个括号,王的扩号里为"正处",柳、张的扩号里为"副处"。

    虽然柳传志们一开始脚踩两只船,既享受体制内的种种好处,又有着体制外的运动空间。但对于如何掘得"第一桶金",大家都像无头的苍蝇一样找不着北。先是倒卖电子表,旱冰鞋,还有运动裤衩和电冰箱,然后又筹划着倒卖彩色电视机。结果不但没赚到钱,20万本金一不小心被骗走14万--在倒卖彩电的过程中,把钱汇过去后,对方却没了影踪。这一打击,让王、柳、张"三人核心"悔恨之余,更加没了头绪。直到后来,他们发现倪光南手里有种被人们叫做"汉卡"的"神奇东西",公司的未来之路才终于明晰起来。

    柳传志闻讯找到倪光南时,已是1985年年初了。当时,个人计算机的历史已有10年,中国人手上的"汉字系统"已有十几种。倪光南的"神奇东西"只是当时众多汉字系统中的一种,与众不同的在于他的"联想功能"。它利用了中国文字中词组和同音字的特性,建立起自己的汉字系统。譬如操作人员打出一个"记"字,屏幕上迅即出现"记者"、"记录"、"记载"等一连串联想出的词组,再按一下键盘,就输出一串汉字。这无疑是"汉字系统"划时代的进步,因为那时候汉字输入技术中还没有把词组甚至整句话一同录入的概念。当时,倪光南已将这一技术以"LX-80联想式汉字系统"命名,并迫切希望变成产品卖出去。柳传志告诉倪光南,自己正是来帮助他实现梦想的,还信誓旦旦地说:"我保证把你的一切研究成果都变成产品。"倪光南开出不做官、不开会、不理睬记者的三个条件后,带着他的"LX-80"毅然投入到了公司当中。

    1985年6月25日,第一批生产出的汉卡被送到北京市计算机展览会上,当天就收获3500元现金和55万元汉卡定单,这让公司上下兴奋不已。在这种喜气中,柳传志不仅威望与日俱增,而且于1986年7月取代王树和的位置全面执掌公司,王则回到计算所做所长助理。与此同时,柳传志挖来的李勤出任副总经理。李为人豪放,精于管理。倪、李的出场,让柳传志找到了双翼丰满的感觉。

    但前途依旧坎坷--柳传志一直对代理IBM微机的生意寄予厚望,汉卡的成功让公司与越来越多的客户建立起联系,本来可以利用这个机会把国外的微机卖出去,由此大捞一笔,但公司却没有"进口许可证"。这让柳传志很是无奈,只得退而求其次--去寻觅手上有"许可证"的人,结果找到了香港中银集团。公司代理业务的第一个机会来自国家体委信息部的一个叫王柯的小伙子。王说体委想买12台IBM微机,还答应与柳签约。可待柳传志赶到国家体委时,才发现王柯虽是计算机的真正用户,但购机还须体委财务初处长的批准。待打通第二道关,又发现体委用来购机的钱,都放在中国仪器进出口公司。柳传志和王柯一同来到"中仪",不料"中仪"的业务员一听柳传志是"代理"就火冒三丈,"代理就是外商。出去!我这个楼不能让外商进来,你给我出去!"众目睽睽之下,柳传志灰溜溜地退出门外,站在屋檐下大口喘气。

    "我实在受不了了!"很多年后,柳传志依旧对这个场面记忆犹新,"这对我来说是很屈辱的一件事。当时我也四十几岁的人了,当着那么多人……在科学院时哪里受过这个?"柳传志感到自己的尊严在遭受践踏,但这份践踏反而更加坚定了他的意志:这买卖我非做成不可。他放下公司的所有工作,去打听那小伙子是什么来路,结果竟找到了他的同学来穿针引线。柳把一口恶气咽进肚里,想方设法叫他开心,陪他闲聊,请他吃饭,给他换外汇--最后,"这单生意楞叫我给做成了。"柳为此充满了自豪。

    那时候汉卡已经成功,只是利润太薄。把人家进口来的微机再倒卖一手,也赚不了几个钱。于是,柳传志和李勤便设法直接进口微机,插上汉卡一同卖。柳传志跑到深圳去开辟微机来源,李勤跑到科学院去借钱。在得到18个领导的签名之后,终于拿到300万元。急忙把钱汇到深圳,微机却不见踪影。一个又一个电话打将过去,方知钱被人拐走了。柳传志当场红了眼,坐飞机直奔深圳,直奔那家伙的家,在门口一守就是几天几夜。"当时拿块砖拍他脑袋的心都有,那是300万啊!"几天后那人终于出现了,见柳传志红着眼一副要拼命的样子,笑道:"我只不过挪用几天而已,你不也是国家的公司吗?何必这么急呢?"

    几天后,期待的微机终于运到北京,李勤一高兴,突然瘫在椅子上,落下心房纤颤的毛病。柳传志开始是头晕,接着便失眠,日夜睡不着觉,好不容易睡着了又突然惊醒,满心恐惧,心跳不止。有一段时间他觉得自己无法支撑,不得不提出辞职,住进海军医院。医生诊断说他神经系统紊乱,也许是美尼尔症的前兆,却无法解析病因。其实柳传志自己最清楚,"这是吓出来的!"

    更恐怖的还在后头。自1987年开始大规模生产汉卡以及代理AST微机以来,公司就不断地和海关打交道。柳传志尽管不肯走私,但却默许进出口部的总经理和走私者打交道,购买他们手里的"私货"而不问来路。2年之后,柳传志用自己的"联想微机"成功取AST微机而代之,实现了自己的"曲线救国"愿望时,却怎么也高兴不起来。因为"广东高要马安科学器材服务公司"被工商局查封,其总经理宋哲也因涉嫌走私被广州公安局越秀分局拘留。警方顺藤摸瓜,查明宋的货物中有相当部分被柳传志的手下人买去,进而成为"联想式汉卡"以及"联想微机"的配件,总额超过1000万元。

    柳传志似乎听到了监狱的召唤。这些年他肩上的"劣迹"不算少:为了打通给产品销售的障碍,给关系户送礼,这责任他担了;为了逃避奖金税,拿支票套取现金来给员工发奖金,这责任他也担了;为了躲开国家的外汇管制,拿人民币到黑市上去换外汇,这责任他又担了。但这一次,他怀疑自己陷入了有生以来最大的危机,也许真的担不起了。

    想起许多年来经受的艰难、压力、屈辱和损害,柳传志不禁悲从中来,提笔给中科院领导周光召、胡启恒写了一封长长的信,倾吐了自己的委屈、想法和梦想。幸运的是,周光召、胡启恒不仅很快回了信,而且都不认为柳传志遇到了很大的麻烦,至少没有把他当成一个即将走进监狱的罪犯。也许事情本身就没有那么严重,也许法律意识到当日国家的实情而对他网开一面。柳传志最终只是经受了一次心灵的大煎熬

    很多年后,柳传志有机会走进中南海,当面向当时的国家总理朱容基讲述企业经营者的艰难,说他时刻处在巨大的"商业风险"和"政策风险"中,实在是一句发自肺腑的辛酸话。柳传志崛起于他的时代,也最终局限于他的时代;他收割了"联想教父"的鲜花,也落下了"彻夜难眠"的病症。或许,这才是柳传志机会主义和现实主义思想的深度根源,是联想未来之路上的"先天不足"和"营养不良",是中国本土商业力量能否真正成熟、壮大、繁荣的关键!

人物简介:

1967—1968年在国防科委成都十院十所工作。

1968—1970年在广东珠海白藤农场劳动锻炼。

1970—1983年在中科院计算所工作。

1983—1984年在中科院干部局工作。

1984年至2002年任联想集团总裁。

2002年至今任联想控股公司总裁。

责任编辑:罗燕




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